Chiến lược nhân sự: Không nên chờ đợi

Vietnam HR Awards 2014 là giải thưởng vinh danh những doanh nghiệp có chiến lược nhân sự xuất sắc lần đầu tiên diễn ra tại Việt Nam do Công ty Cổ phần Kết nối Nhân tài (Talentnet) phối hợp cùng báo Lao động & Xã hội tổ chức. Trong tọa đàm với chủ đề “Hiệu quả Nhân sự qua lăng kính CEO” tại lễ giới thiệu Vietnam HR Awards 2014, các chuyên gia đã chia sẻ những kinh nghiệm quý báu mà doanh nghiệp cần tham khảo.

Hoàn cảnh nào đã khiến ông/bà nghĩ đến việc phải có một chiến lược quản trị nguồn nhân sự cho doanh nghiệp của mình?

• Ông Phan Quốc Công, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Hàng gia dụng Quốc tế (ICP): Ban đầu, ICP chỉ là một công ty tư nhân do một người làm chủ nên được quản trị theo mô hình tập quyền. Tuy nhiên, trải qua giai đoạn khởi nghiệp, chúng tôi phát triển thành công ty cổ phần nên phải có chiến lược quản trị nhân sự phù hợp hơn. Ví dụ, từ việc tuyển dụng dựa vào mối quan hệ, ICP phải xây dựng chiến lược nhân sự với chính sách tạo điều kiện cho mọi người có được cơ hội ngang nhau khi gia nhập Công ty; từ chuyện lương thưởng dựa trên “lòng tốt” của chủ, ICP phải xây dựng hệ thống lương thưởng minh bạch và nhất quán.

• Ông Trần Trọng Kiên, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Thiên Minh (TMG): Công ty chúng tôi bắt đầu khởi nghiệp với 2-3 người, bây giờ đã có đến 2.500 người làm việc tại 14 quốc gia. Trong quá trình phát triển, trăn trở của tôi là làm sao có thể thu hút được những người giỏi nhất và giữ các “báu vật” ấy cùng Tập đoàn phát triển. Về sau, đó cũng trở thành định hướng cho chiến lược quản trị nhân sự của TMG. Một người chủ giỏi là người có thể tuyển dụng và giữ chân được những người giỏi nhất về làm cùng với mình.

Trong vai trò là nhà tư vấn nhân sự, theo bà, thời điểm nào các doanh nghiệp Việt Nam cần nghĩ đến việc phải có một chiến lược nhân sự?

• Bà Phạm Thanh Vân, Cố vấn độc lập cho lãnh đạo doanh nghiệp: Khi tôi phụ trách nhân sự tại Tập đoàn BP, văn hóa ở đó luôn đề cao việc phải địa phương hóa đội ngũ lãnh đạo. Ví dụ ở Việt Nam, có rất nhiều nhà quản lý nội giỏi. Họ hiểu con người, văn hóa cũng như tập quán kinh doanh ở đây hơn bất cứ ai, cho nên các doanh nghiệp phải có chiến lược quản trị nhân sự để phát triển nguồn lực này. Tôi muốn nhấn mạnh rằng chiến lược nhân sự là rất bình thường và không có gì quá phức tạp. Như ICP, thay đổi một vài chính sách tuyển dụng khi chuyển mình từ công ty tư nhân thành công ty cổ phần đã là thay đổi chiến lược quản trị nhân sự rồi.

Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là doanh nghiệp có thực hiện hay không? Và thực hiện như thế nào cũng là cả một vấn đề. Khi tư vấn cho các doanh nhân lớn ở Việt Nam, tôi luôn nói rằng các Anh/Chị phải kiên nhẫn. Nhiều tổ chức đa quốc gia có cả trăm năm kinh nghiệm mà vẫn còn gặp khó khăn, thế nên ta phải dành nhiều thời gian hơn để áp dụng cho phù hợp. Vì thế, chiến lược nhân sự là không nên chờ đợi.

Ông/bà đã thực hiện những động thái cụ thể nào trong chiến lược quản trị nhân sự ở doanh nghiệp của mình?

• Ông Phan Quốc Công: Một trong những khó khăn lớn nhất đối với ICP khi thay đổi chiến lược quản trị nhân sự là ngân sách. Ở một công ty tư nhân, rất khó để tuyển dụng bộ máy đầy đủ giống như các công ty nước ngoài vì không đủ ngân sách để đầu tư. Tôi đã giải quyết vấn đề này bằng cách xem xét đâu là những vị trí quan trọng nhất mà mình bắt buộc phải có, rồi lập lộ trình 3-5 năm để tuyển dụng. Với những vị trí đứng đầu bộ phận chuyên môn, tôi xác định phải lấy người có kinh nghiệm từ các công ty lớn để nhanh chóng xây dựng bộ khung chủ chốt. Họ sẽ có trách nhiệm đào tạo những người nhân viên dưới quyền ít kinh nghiệm. Việc đầu tư cho nhân sự không chỉ là gửi họ đi học cái gì, mà là tạo môi trường làm việc để mỗi cá nhân thành công nhất.

• Ông Trần Trọng Kiên: Ở TMG, giờ đào tạo mỗi nhân viên hàng năm có lẽ là cao nhất thị trường, hơn 4 ngày/nhân viên cho toàn bộ Tập đoàn. Đào tạo nhân viên dưới quyền cũng là một KPI quan trọng của Tổng Giám đốc ở các công ty thành viên. Ngoài ra, do kinh doanh mảng dịch vụ và hoạt động đa quốc gia, nên một chính sách quan trọng của TGM là thay đổi ngôn ngữ cơ bản sang tiếng Anh từ 10 năm trước. Cách đó giúp chúng tôi tuyển người ở khắp nơi trên thế giới. Hiện tại, TMG có 800 nhân viên người nước ngoài trong tổng số hơn 2.500 nhân viên.

• Ông Nguyễn Ngọc Hòa, Chủ tịch HĐQT Saigon Co.op: Tôi luôn cố gắng đơn giản hóa mọimục tiêu. Chẳng hạn, khi xác định Saigon Co.op hoạt động chính là bán lẻ, thì phải làm gì để đội ngũ nhân viên chăm chút, tỉ mỉ và đam mê phục vụ khách hàng. Trong ngành này, lực lượng lao động nữ rất đông và các chị sẽ hăng say làm việc hơn khi được khích lệ đúng lúc. Tôi luôn động viên khi nhìn thấy những sự quan tâm dù là nhỏ nhất của các chị đối với khách hàng. Tuy nhiên, với lực lượng còn lại là đội ngũ quản trị trẻ, tôi nhận ra rằng họ sẽ được khích lệ khi được trao cho cơ hội. “Trao lời khen, Tặng cơ hội” là bí quyết quản trị nhân sự của chúng tôi.

Singapore là quốc gia phát triển trong khu vực. Là một doanh nhân và chuyên gia tư vấn nhân sự thành công ở Singapore, ông có lời khuyên nào đối với doanh nghiệp Việt Nam trong hoạt động quản trị nhân sự?

• Ông Edward Foong, Tổng Thư ký Danh dự SHRI: Người làm công việc nhân sự cần có tư duy thoáng, rộng mở và không nên quan trọng hóa vấn đề nhân sự đào tạo xong sẽ đi hay ở. Hãy xem đây giống như quá trình nuôi dưỡng con trẻ, nghĩa là phải có tình thương, trách nhiệm và đức tính kiên nhẫn.

Điều này cũng giống như những người con trong gia đình. Sau quá trình ăn học thành tài, họ lớn lên, lập gia đình và ra riêng. Nhân viên cũng vậy, cho dù có gắn bó với doanh nghiệp thế nào đi nữa, thì đến lúc cứng cáp họ cũng có quyền đi tìm những thử thách mới. Khi có một nhân viên ra đi và thành công ở môi trường mới, tôi luôn tự hào vì đã góp phần đào tạo được một người tài cho sự phát triển chung của đất nước

http://vsoftgroup.com/tin-tuc/de-thanh-cong-voi-tiep-thi-noi-dung

Thứ Ba, 26 tháng 8, 2014 by Unknown · 0